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7年时间能干成什么？广东汕尾逸挥基金医院的答案是，不仅能在一片荒滩上建起一所医院，还能通过不懈的努力和科学的管理，使这所医院获得飞速发展。
“谁能干谁上！”
1996年，在广东汕尾的一片荒滩上出现了一所医院，这就是逸挥基金医院。医院由当地政府和香港华侨洪逸挥先生共同投资2000万元建成，开业伊始即欠债300万元。
“国立民营”，能否在管理上做一些探索？答案是能。
医院刚一建立，汕尾市政府就决定公开招聘院长，“谁能干谁上！”实行院长负责制，医院自主经营，自负盈亏，各方不再拨款。政府在“给足给够政策”的前提下，让院长有充分的经营管理自主权。经过严格选拔，眼科医生出身的余健儿在数十名竞争者中脱颖而出，担任院长。
医院的管理机构也极为简单：院长只设两名助理，全院只有人秘、财务、医护、信息和后勤办公室5个职能部门。10名管理干部中，完全脱产的只有3人，院长兼任党支部书记。医院用人实行公开聘任合同制，不仅看学历和资历，还考察实际能力，根据能力平聘、低聘或高聘。结果，全院200多员工，近180多名从全国19个省份招聘而来。
奖金发放与绩效和技术挂钩，分技术岗位出勤奖、完成目标任务奖和超额劳务奖三种，按职务、技术岗位、劳动强度、责任大小不同，向技术骨干和一线岗位倾斜。院长和科主任都有奖励基金，用于对有突出贡献者的奖励。
以技术抢占市场份额
地处偏僻又刚开业的医院，当然要以技术和服务吸引病人。医院在四个“最”上下功夫，即设备最新、技术最高、服务最好、管理最佳。
为此，医院先后引进了德国西门子全身CT、美国产全身彩色B超和彩色经颅多普勒血流分析仪等一大批先进的医疗设备，组建了白内障复明中心、内窥镜手术治疗中心、创伤骨科治疗中心等一批有优势的专科和“拳头”科室。妇产科学术带头人是从江西引进的硕士研究生，在他的带领下，医院将腹腔镜技术广泛用于临床，使80％的妇科手术通过腹腔镜完成。通过人才和技术引进，医院耳鼻喉头颈外科能开展舌癌切除、喉癌全喉切除发音重建术、甲状腺癌切除术等；创伤骨科开展了全髋关节置换、椎间盘突出髓核摘除术等10多项新技术。眼科还成为汕尾地区白内障人工晶体植入复明手术的基地。
几年来，医院共引进和开展新技术100多项。其中，仅填补汕尾地区空白的就有50多项，有7项成果获奖。渐渐地，前来就医的病人不仅覆盖了汕尾及周边地区，还吸引了香港、澳门等地的患者，医院的床位使用率始终保持在80％以上，平均住院天数稳定在8天左右。7年时间，不仅还上了贷款，欠账的窟窿也补上了。
用好每一分钱
要想经营好一家医院，院长不仅要懂管理，还要会管理。原来就有经济学基础、又学习了MBA课程的院长余健儿对此有深刻的认识，并在实践中大胆尝试。
医院设立经济核算和质量控制中心。各职能部门主任要对所分管部门的经济行为负责。业务科室主任有经营管理权和分配奖惩权，并对经营管理效果负责。各科室设立经济管理与核算员。
科学管理使医院对成本和支出的控制加强了。比如，业务经费使用核定消耗比例，以收定支，降低成本。医院建立统一供应中心，对医用卫生材料及低值易耗品实行统一采购、统一管理、统一供应、计划领用。医院还建立计算机管理系统稽查制度，杜绝收费中的“跑、冒、滴、漏”及多收费等现象。
创建无“红包”医院
建院之初，院长余健儿就将拒收“红包”作为医院树立形象的突破口，公开向社会承诺创建无“红包”医院。为此，医院把不收“红包”作为招聘员工的重要条件纳入合同，一旦发现有违规者，不是处分就是除名。迄今，全院有3名主治医师因收受“红包”被解除合同。
杜绝“红包”，靠纪律和惩戒固然重要，但加强包括职业道德教育在内的医院文化建设更重要。在院长余健儿的倡导下，新入院员工都要举行“员工就职宣誓仪式”、“护士授帽仪式”，教育他们牢固树立“一切为病人”的服务观。医院建立院、科两级医德医风管理小组和院医德医风监察组，以及医务人员“医德医风档案”，将其与评先进、晋级、晋职挂钩。医院还经常组织“社区服务义诊队”，深入贫困山区、渔村、福利院及困难家庭送医送药、义务服务，在服务中体验民心民情，从感情上贴近百姓。近两年来，医院共送医下乡12次，送药价值13万多元，为贫困患者手术减免费用达20多万元。开院至今，病人对医院的综合满意率一直保持在96％以上。
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