目前有一种说法，公立医院改制引入社会资本，但仍维持非营利医院的性质。所谓“国有民营”是一个新名词，可以理解为不改变国有资产的属性而将医院整体或部分交由社会资本经营、管理，国有资产所属方对社会资本的保值增值有一系列的考核指标，同时社会资本对医院的经营、管理、人事有充分的自主权。

　　这种方式实际上有点类似“承包”，对经营不善的医院可以通过外力推动发展，但事实上运作过程中漏洞较大。主要问题是：由于不发生产权变更便无需评估，那谁来实施有效的过程监控和考核，又如何防止在交易过程中可能的国有资产流失？同时这个说法有一个很大的概念混淆，虽然冠名为改制，但事实上是不确切的。在我国改制一般是指国有企业、事业、集体企业、私有企业按照有关法律、行政法规的要求改组为有限责任公司和股份有限公司。改制的过程是对生产力等要素进行量化的过程，其结果是投资主体明确和产权清晰界定，股东承担有限责任。

　　如此看来，改制的结果就是有限公司，有限公司即是营利性的机构。虽然公立医院引入社会资本仍维持非营利医院性质，在表面上新设的医院可以按照公司法的要求，建立理事会、监事会等公司治理结构，但在未来操作上特别是在社会资本的产权界定，包括初始投入、积累、转让、中止清算以及回报范围的界定、回报的合理性、回报比例、回报的方式、回报的税收等由于不符合法理而往往似是而非、左右为难，将最终由于这一行为没有清晰的法律界定而导致未来缺乏足够的可操作性。

　　改制的两种模式：一、整体改制对医院的所有资产包括房屋建筑、仪器设备、土地使用权、技术等进行评估，评估后，医院业务、资产、人员等经营要素整体改制为有限责任公司，产权归属方确认为该有限公司之投资主体。为了后续融资的需要，按照合理的股权架构，以有限公司为主要发起方联合其他发起人，包括社会资本、战略投资者等整体变更为股份有限责任公司。

　　需要注意的问题：产权问题：由于大多数医院是作为福利事业由各级地方政府投资的，随着历史的变迁，产权问题非常复杂，产权归属往往成为整体重组改制的最大政策难点，最近各地相应成立了专门的资产管理公司，从法律上提供了操作的平台。

　　吸引多元投资：在改制过程中，可对外释放部分股权，引入一些社会资本，其中要考虑引进海内外著名的医院管理机构，并适当引入战略投资者代表进入公司董事会，以吸收国际先进的管理理念迎接未来激烈的市场竞争。

　　建立公司治理结构：按照公司法的要求，建立健全股东大会、董事会、监事会、经理层的公司治理结构，股东会、董事会和管理层各司其职，在所有者和经营者之间建立有效的制衡机制，并推动组织机构、管理流程的改革，提高经营管理水平，降低未来发展的风险。

　　建立有效的激励机制：为高层管理人员和医院核心医技人员提供有持续市场竞争力的薪酬待遇和股权激励体系，以稳定、吸引人才，提升医院的医疗质量和发展空间。
　　整体改制是相对来说比较干净的改制模式，产权归属明确，医院未来治理架构完全按市场化的模式建立。但这种模式操作起来比较复杂，对政策环境要求较高，同时由于是高等级的医院改制，为减少社会震荡不宜普及推广。

　　二、部分改制医疗业的服务链由医疗服务、物流、后勤等组成，对一些大型医院和新建医院可以采取医疗服务与建设、管理、运营分开的模式，即对一部分非医疗业务进行分切和外包，实现一定程度上的市场运作，例如后勤、物流这些业务可以交给医院与其他社会资本出资成立的管理公司和物流公司，同时也可将医院的营销、IT委托给类似的管理公司打理，也可以由外及里将设备、建筑物、检测业务、 部分科室等剥离以降低医院的运营成本。

　　具体操作可以采取将现有非医疗服务的业务、设备、人员等独立剥离，并进行资产评估，引入其他投资者共同成立管理类的有限公司。如新建医院、科室等，则可考虑采取所有者与经营者分开的策略，由投资者投资建造病房等设施，购买医疗器械等，转租给医院使用，医院方则支付租金等。

　　部分改制只对大型医院、集团化医院或新建医院有效，只有具备一定的规模效应才能吸引投资者，该方案比较适合一些中小城市的整体改革；剥离难度较高，牵涉到国有资产、人员流向等问题；需对具体项目的成本与收益进行严谨测算；对投资者的专业能力要求较高。

　　这种模式与原来“院中院”的不同之处，在于不涉及、不影响公立医院的医疗服务，符合经营性资产由市场去商业运作，公益性的医院服务则维系不变的原则。这种模式整体震动不大，在一定程度上可以募集部分资金并降低医院的运作成本，但由于剥离部分的资产、业务、人员与原有医院的关联度较高，操作起来有一定难度。

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